组织分析是通过对组织的目标、战略、资源、环境等 因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生 的根源，以确定是否有培训的必要性及哪里需要培训。

　　根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工 作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培 训内容的基本范围。

　　采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展 状况和员工的资质水平进行系统的调查分析， 从而确定出具体的培训内容、培训对象、培训 方式的过程

　　培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的 前提条件，也是进行培训评估的实施的基础之 一。 培训需求分析是培训、开发体系的第一个工作 实务环境

　　员工档案（培训要求、调职要求、离职 理由、工作意外记录、员工申述记录、 绩效评估记录） 工作分析报告（工作描述、工作规范）

　　 外部因素 政府 政策法规 经济发展水平 科技发展水平 工会 劳动力市场

　　 内部因素 企业前景与战略 企业的发展阶段 企业的行业特点 员工的素质水平 管理人员的发展水平

　　1）社会学习理论 人们通过观察他们认为值得信 赖的且知识渊博的人（示范）的行 为而进行学习。

　　战略性培训与开发  战略性培训与开发同传统的培训相比，具 有如下特点： （1）更注重把培训目标与企业的长远目标、 战略思考紧密地联系在一起加以系统思考 （2）明确意识到内外部环境的影响 （3）考虑多种可选方案 （4）整合组织内其它资源及部门 （5）战略性培训与开发是持续不断的学习 过程

　　企业要培训什么？通常指知识、技能或对工作态度的培 训。让员工增加知识、提高技能、建立正确的态度，达 到企业的工作要求。（见图培训的内容）。 培训从广义上来说是创造智力资本的途径。智力资本 包括：认知知识（What）、高级技能（How）、系统理 解理和创造力（Where）以及自我激励的创新能力（关 心为什么是）。传统上培训的重点一般放在认知知识和 高级技能两个层次，也就是着重于知识的共享、技能的 建立和态度的转变。现代培训再进一步拓展这些内容和 方法的同时，还关注思维、观念和心理的培训，在员工 的成熟度越来越高的情况下，这三者显得越来越重要。 因而培训的最终目的是：通过更新知识、补充技能、改 变态度、创新思维、转变观念和调节心理，全面提高员 工的工作能力。

　　 Training 是企业向员工提供工作所必需的知识和技能 的过程。  Development 是依据员工需求与组织发展要求对员工 的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。  目的：通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成 长。 1. 企业向员工传授其他更广泛的技能，使员工的技能由 单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求 与组织发展的需要。 2. 企业利用培训开发来强化员工对组织的认同，提高员 工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的 适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。

　　理念：“人的能力是可以通过教育和不断地 培训而提高的。” 培训规模：600多个培训中心、700多名专业 教师、3000名兼职教师、50余种专业；每年 参加各种培训的多达15万人；每年用于培训 的投资6-7亿马克。 培训内容：业务知识、交流能力、管理能力

　　现代培训六要素  在现代企业的培训中，除了传统的知识、 技能补习、态度三个培训因素外，心理、观念、 思维成为新的培训内容。（见现代培训蛋 糕图）

　　培训与开发定义:  由组织有计划地提供的，为了使员工 获得或改进知识、能力、态度和行为，达 到提高组织工作绩效、员工和组织共同发 展的目的而进行的、系统化的教育训练与 开发活动。

　　宏观层面的培训需求分析——应该以增加 企业的竞争力，实现企业的战略目标为标 准，必须：  以企业战略为导向  应着眼于企业核心需求  有效的培训体系是多层次全方位的  应充分考虑员工自我发展的需要

　　微观层面的培训需求分析——主要是解决当 前的组织绩效问题。  一般说来，培训需求的确定应从以下几点来 论证： （1）是否存在员工行为或工作绩效差异 （2）绩效差异的重要性 （3）培训员工是否是最佳的途径

　　了解受训员工的全面信息  发掘学员真正的培训需求，有助于培训目 标的确定

　　找出学员的知识与能力差距，进而做好课 程设计  使培训有正确的切入点  提供测量培训效果的依据  整合管理层对员工培训的观点及争取支持

　　第一阶段：发现问题  第二阶段：提出假设  第三阶段：资料收集  第四阶段：需求分析

　　（1）准确掌握培训与开发的轻重缓急，不能一 蹴而就 （2）培训与开发要随企业战略不断调整 （3）形成合理的“推力”和“据力” （4）了解员工的真实想法开云APP官方登录入口，拿出有特色的培训 与开发方案 （5）给员工最优秀的职业生涯规划，是战略性 开发的重要途径。

　　传统的培训三要素 （1）知识培训——主要目标是解决“知”的问 题 培训的知识可分为三种基本类型： 一般性知识，解决“是什么？” 功能性知识，解决“为什么？” 操作性知识开云APP官方登录入口，解决“怎么做？” （2）技能培训——主要解决“会”的问题 （3）态度培训——主要目标是解决“愿”的问 题 注意的是：员工对工作或企业的态度和他们工作 业绩并没有直接的因果关系，在很大程度上是通 过管理这个中间变量在起作用。培养积极的态度 不能仅靠培训，更关键的是管理工作本身。

　　欧洲学者费奥和博迈森提出了一个学习立体 模型，有助于我们分析与比较上述各类管 理教学法。

　　最简单层次：机械反应技巧、记忆和简单条 件判断  第二层次：适应简单环境  第三层次：复杂学习  第四层次：最复杂的学习  每个层次都需要不同的学习方式和时间长度

　　培训需求分析 培 训 效 果 评 估 培训实施 课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等 制度 层面 运营 层面 培 训 计 划 资源 层面

　　对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等，进行 比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位 上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需 求结构。

　　培训开发的内在风险（主要包括培训开发观念风 向和技术风险） 培训开发的外在风险常见的有： （1）人才流失风险 （2）培训开发竞争对手的风险 （3）专业技术难度保密增大的风险 （4）收益风险 培训开发风险的防范策略

　　 人力资源管理体系——汽车  任职资格——车架  人力资源规划——方向盘

　　学习不能仅仅依赖于经验，而是更 应该通过信息处理、理解行为与结果之 间的联系来学习。

　　个体行为和学习建立在经验、设想和观念基础之上； 学习必须与具体实际相结合； 如果无意的认识、经验和设想不能成为有益的知识，将会干扰学习过程 并阻碍新信息与原有知识的一体化； 要想保持新掌握的知识，需要建立通用性的行动规范与方案。

　　当出现下面情形时培训就非常必要了：  新员工加入  员工职位调整  顾客抱怨  发生生产事故  产品生产质量降低  产品销售量下降  企业内部损耗升高  员工思想波动、士气低落  员工工作效率下降

　　培训需求分析参与人员：  人力资源部工作分析人员  员工本人  上级  同事  下属  有关项目专家  客户以及其它相关人员

　　整个社会发展状况 行业的发展状况 企业发展目标和战略 员工整体的绩效 员工职业生涯规划

　　战略性培训与开发的内容  （1）了解企业未来的战略  （2）了解战略对人才的需要  （3）分析现有人员的主要差距  （4）设计针对性的培训方案  影响战略性培训与开发的因素  *（1）组织战略  （2）组织结构  （3）技术因素  （4）高层管理者的经营理念

　　定知识和技术需要 组织 决定组织中 将组织效率和工作质量与期望水平进行比较 哪些需要培 分析 训 制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技术 进行审查 评价培训的组织环境

　　决定培训内 对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完 任务 容应该是什 成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技 分析 么 术、行为和态度 决定谁应该 人员 接受培训和 因 分析 他们需要什 收集和分析关键事件 么培训

　　 培训开发有助于改善企业的绩效  培训开发有助于增进企业的竞争优势  培训开发有助于提高员工的满足感开云APP官方登录入口开云APP官方登录入口开云APP官方登录入口开云APP官方登录入口